主管的职责主要是什么、(在企业中基层管理必须知道的那些事（2）基层主管的角色)

1. 在工程部经理的领导下全面负责管理处设备设施的维修保养工作 , 对工程部经理全面负责。2. 落实本部门的规章制度. 工作程序. ...更多内容 , 请关注我们的专题频道。

主管的职责主要是什么

1. 在工程部经理的领导下全面负责管理处设备设施的维修保养工作 , 对工程部经理全面负责。2. 落实本部门的规章制度. 工作程序. 工作标准 , 并对员工的工作质量经常进行指导. 检查和提出奖惩建议。3. 提出本部门的人员编制计划经工程部经理核定报公司批准后执行。4. 组织落实设备设施的年度保养计划. 检修计划和更新改造计划以及国家强检项目的送检。5. 做好设备设施的日常维护工作 , 保持设备完好率和正常运行。6. 编制每月材料计划经工程部经理核定后上报公司。7. 组织制定工程维修的年度能源预算和维修预算 , 合理使用和调整各项费用的开支 , 严格控制运行维修成本。8. 负责“叁废" 的排放工作并保证达到国家排放标准。9. 组织员工每天对服务区域进行巡视 , 负责处理业主对设备环境的投诉；10. 汇总工程部各类设备技术资料并建档。11. 严格控制水. 电等消耗 , 降低成本 , 分月统计能源消耗计量工作。12. 审查设备配件的申领计划 , 组织制定并落实各项节约措施 , 最大限度的降低能耗 , 提高经济效益。13. 负责对本部门员工的培训教育和业务考核工作 , 不断提高员工的业务和思想素质。14. 严格执行巡查制度 , 巡查记录每月存档。15. 负责本部门的安全工作并对突发事件尽快做出处理。16. 配合客服做好业主二次装修工程的监控 , 严把隐蔽工程质量 , 搞好联合验收。17. 经常检查机房. 库房. 工作间 , 保持清洁整齐。

主管的职责主要是什么拓展阅读

在企业中基层管理必须知道的那些事（2）基层主管的角色

一般管理者的角色

角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。早在20世纪60年代末期 , 加拿大著名管理学家明茨伯格就通过对有关管理人员的研究 , 提出管理者在企业中所扮演的角色往往不是单一的 , 一般的管理者的角色可以分成三大类:人际关系角色. 信息角色和决策角色。

人际关系角色

管理者需要扮演领导者. 联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部属 , 甄选. 训练部属 , 给部属分配任务 , 并给予部属应有的奖惩。对外则代表公司或部门 , 执行社交. 法律及典礼仪式等任务 , 如迎接来访客户. 主持部属的婚礼等。联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调 , 建立和维持良好的人际关系网络。

信息角色

管理者的信息角色又可以分为三类:监听者. 传播者和发言人。管理者对外在相当程度上进行资料收集的工作 , 也可能作为代表机构的发言人 , 对内则可发挥对上层和下属传送信息的作用。

决策角色

管理者的决策角色包括创业者. 问题处理者. 资源分配者和谈判者四个方面。管理者担负着发动创新及改革的任务 , 引入新观念. 新方法. 新设备等;管理者要处理重要的或非例行性的问题 , 如紧急事故或危机处理;管理者决定对部门内的财务或非财务资源(如人力. 资金. 时间和设备等)如何进行分配 , 以实现组织目标;管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。

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基层主管角色的自我认知

基层主管是企业中的“兵头将尾" , 他是员工的上级 , 是中高层管理者的下属 , 同时也是同级管理者的同事。因此基层主管在组织中扮演着另外的三种角色:作为下属的基层主管。作为上司的基层主管和作为同事的基主管。

日作为下属的基层主管

一个人的时间. 精力都是有限的 , 如果他要做的事情太多 , 就会忙不过来 , 这时他就需要找一个“替身" , 或者叫做“代理人" , 这样 , 就产生了一个下属。显然 , 作为下属 , 我们只是上一层管理者的“替身" , 由于他忙不过来 , 由我们代他完成相应的任务。因此 , 作为下属的基层主管要明确自己的“身份"

作为下属的基层主管的职业准则

1.我的职权来自上司的任命。

2.我是上司的代表 , 我的言行是一种职务行为。

3.我要坚决服从并严格执行上级决定。

4.我必须在我的职权范围内行事。

基层主管是上司的替身 , 他必须服从并执行上司的决定 , 必须在自己的职权范围内做事情。但现实中许多管理者却发生了严重的角色错位:扮演了不该自己扮演的角色。

基层主管的角色错位

错位一:把自己看成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时 , 以民意代表的身份出现 , 与上司交涉。

错位二:把自己看成是“领主" 。认为在自己的一亩三分地上 , 一切必须自己说了算 , 自己部门的利益不能受到分毫的损耗。

错位三:向上错位。自己的事情还没有办好 , 却热情地替古人担忧 , 替上司操心。

错位四:把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身 , 把自己看成是一个自然人 , 我行我素。

由作为上司的基层主管

作为上司的基层主管主要扮演三种角色:管理者. 领导者和教练员。

基层主管首先是一名管理者 , 作为管理者 , 我们的主要职责是引导员工实现我们的目标。因此 , 基层主管的首要工作就是如何让下属去工作。

作为领导者 , 基层主管必须发挥你的职位影响力和个人影响力 , 把下属凝聚在一起 , 把本部门建设成为一个高绩效的团队。

影响力

个人影响力:是指通过个人魅力 , 使员工自愿地去做某事。

职位影响力:是指通过职位权力 , 使员工不得不做某事。

作为教练员 , 基层主管有责任对下属进行培育和教导 , 使他们能够在工作中提升自己 , 使他们能够学会高效率地工作。要记住 , 员工工作能力的70%是在你的训练下获得的。

中作为同事的基层主管

在当今激烈的市场竞争中 , 大部分的人都知道 , 客户是我们的衣食母 , 因此我们要主动地了解客户的需要 , 及时周到地为客户提供优质的服务 , 想方设法让客户满意。可我们是否知道 , 在企业内部 , 其他部门. 其他的管理者也是我们的“衣食父母" ？试想一下 , 如果没有其他部门和人员的需求 , 我们这个部门还有存在的必要吗?我这个主管还有存在的必要吗？

为什么在现实中我们不把同事看成是客户？因为:

1.我们没有把同事看成是我们的衣食父母。

2.我们总是把自己定位成“管" 与“被管" 的角色 , 没有把自己定位成为别人“服务" 的角色。

3.总认为自己的职责的价值最大 , 别人为我服务是理所当然的。

把同事看成客户 , 就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作 , 转变为以内部客户的需求为中心安排工作 , 让内部客户满意。许多成功的企业 , 不管是否明确提出把同事看成客户的观点 , 但在工作中确实就是这样实施的。最典型的例子 , 就是海尔的市场链。

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海尔的市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础 , 以定单信息流为中心 , 带动物流和资金流的运行 , 实施“三个零" (零库存. 零距离. 零营运资本)目标的业务流程再造。海尔通过在内部实施“业务流程再造" 把组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构 , 将职能变为流程 , 形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。

过去每个员工只向上级负责 , 现在不仅对上级负责 , 更要对市场. 对客户(含内部客户)负责。市场链最关键的是打破过去的职能管理 , 变为现在的流程管理 , 形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底 , 海尔市场链把外部市场压力转化为内部市场压力 , 解决了企业在规模由小到大之后

如何保持持续创新能力的矛盾 , 也就是说 , 在新经济条件下 , 为每个员工提供个性化创新的空间 , 以此来满足客户个性化的需要。总之 , 海尔市场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。